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售电云经济减速下我国央企集团管控细腻化之道
- 时间：2012-11-01
- 泉源：
888集团6008（泉源：e-works 作者：不详）
据2011年的宏观数据显示 ，我国117家央企的GDP孝顺率为41%。作为我国国有资产的主要谋划者 ，央企绝对是我国国民经济的中坚力量 ，其生长直接决议了国民经济的生长偏向。
然而 ，最近许多央企向导在谈及企业生长时说 ，“现在是最难题的阶段”。由于当宿天下经济整体生长趋势禁止乐观 ，重大多变的内外部情形也使得我国经济下行危害增大 ，经济增速自2011年头至2012年二季度已一连六个季度放缓 ，GDP三年来首次增速跌破8%。受宏观经济影响 ，央企形势也禁止乐观 ，据国资委宣布的数据 ，央企2012年前7月净利润同比下降16.1% ，这无疑给中国企业的生涯与生长带来了严肃挑战。
外部市场的转变无疑是造成央企生长滞涨的缘故原由 ，但我们也不要忽略企业自身的管理的问题也是造成这一效果的内在动因。企业管控尤其是这个内在动因的主要部分。
那么 ，面临危害的一连加大和经济的一连放缓 ，央企该怎样在冬天里取暖和 ？
一、集团管控是王道
阻止2011年底 ，中国央企的数目已经镌汰到117家 ，这些央企都是大型的企业集团 ，集团旗下的子集团众多 ，分子公司更多。集团下的公司跨行业、跨地区、甚至跨国家。怎样管理好集团旗下的这些企业 ，避免“一管就死、一放就散”的时势泛起 ？集团管控的思绪、要领和工具成为了央企一系列管理手段中最主要的环节 ，成为了王道。
克日 ，中国钢铁行业报出“一吨钢的利润是1.68元 ，不敷买张地铁票”的新闻 ，究其缘故原由 ，我们发明“罪魁罪魁”之一竟是公司内部严重的财务问题 ，凭证Wind资讯数据显示 ，2012上半年有29家上市钢企财务用度凌驾其净利润。从2011年国家审计署宣布的财务审计报告中 ，我们可以看出多家央企均保存严重的财务问题。为此 ，集团管控的主要性已逐渐引起了央企向导们的重视 ，国资委更是频仍召开聚会要求央企增强集团管控能力。
关于大型企业集团而言 ，谋划业绩的优劣与集团管控能力的崎岖有着莫大关系。国家开发投资公司从2008年最先推行周全控制管理理念 ，通过周全预算实现细腻化管控 ，加大集团对子公司的绩效审核 ，实现资源有用设置 ，增强了集团管控能力 ，降低了企业资金危害。国家开发投资公司也逐步从一个小角色生长成为央企中的姣姣者 ，纵然在2012年上半年央企总体谋划业绩下滑时 ，也能逆风风扬 ，坚持利润的稳步增添。
随着中国经济的飞速生长 ，天下500强企业中的央企的面目越来越多 ，可是许多专业人士却以为关于上榜的央企而言 ，由于管控能力的欠缺 ，叫做“天下500‘大’企业”更贴切。事实上 ，这也是在提醒中国央企集团提高管控水平的须要性和紧迫性。
只管目今严肃的宏观形势对中国央企的生长保存着诸多倒运 ，然而在管理上尚有很大的价值提升空间 ，为此 ，面临瞬息多变的市场情形和严肃的经济形势 ，央企更要增强�；芾� ，通详尽腻化管控来增收节支和抵御危害。
可是做到这一点似乎很难。陪同经济全球化的深入 ，我国央企已形成跨工业、跨区域、跨层级的集团化企业形态 ，集团管控的焦点作用也日益凸显。但怎样施展集团管控应有的作用 ，这在许多央企仍处于探讨之中。
二、集团管控历程中的常见问题
不可否定 ，周全推进“集团管控”是一项系统工程 ，要将周全控制切入到研发、生产、销售等各个领域或是要害环节。
许多国企已经最先做集团管控方面的研究和实验 ，也有不少企业因此取得了不小的效果。我们这里提到的细腻化管控 ，是要把管控的颗粒度进一步细化使得管控的责任和权力系统的安排抵达最小和可操作的环节。细腻化的集团管控现在在央企里问题许多。
苹果公司很是地重视企业管控 ，通过COSO五要素（控制情形、危害评估、控制活动、信息活动与相同和内部监视）将周全控制理念渗透企业谋划管理的各个环节 ，实现了“差别凡想”差别化生长战略目的 ，成为2010年全球最具价值的品牌。
反观我国某些央企集团 ，随着规模扩大和地区扩张 ，表象上堪称“航空母舰” ，实质上更像松散的“团结舰队”。管控模式缺失严重 ，母子关系不明、集团定位不清、管理职能模糊、集团管控模式模糊等问题 ，造成了集团各项管理处于混沌状态 ，集团总部对下属单位管理的杂乱 ，有的管理过深 ，有的管理失控 ，集团化规模优势削弱 ，难以施展集团母合优势和板块间协同效应 ，严重影响集团的快速生长。
详细来说 ，在人力资源管理上 ，不可实现人力资源的有用设置和规模效应；在财务管理上 ，监视力度差 ，集团总部往往统而不管；在手艺管理上 ，各子公司的科研资源不可获得有用共享；在销售管理上 ，各子公司的网络营销不可充分共享；在投资管理上 ，只管权限明确 ，但现实操作上管控详尽；在监视审计上 ，系统不健全 ，审计重心偏离。
怎样实现细腻化管理的集团管控 ？毫无疑问 ，这已成为央企亟需探索的问题。
三、集团管控的设计条件
央企的集团管控设计需要思量的因素许多 ，由于管控系统的搭建一定涉及权力的重组与再分派 ，关系重大。央企在举行管理模式设计时 ，也需思量三个条件条件。
第一个条件条件是《公司法》划定的权力。《公司法》划定的权力是集团公司管理职权的一个主要法定泉源。央企首先作为公司法人 ，要相识《公司法》付与集团公司对子公司管理的三项基本权力——重大谋划决议权、选择谋划权和收入分派权 ，从而确定所要肩负的管理责任。
第二个条件条件是国资委的要求。国资委的要求是集团管控的最基本条件。作为国有资产的谋划者 ，央企必需从思量集团公司总部与国有资产监视管理机构的关系入手 ，来明确国资委对国有独资公司的增强管控要求。事实上 ，国资委对央企的管控要求一直都未阻止过 ，从2005年至今 ，国资委已经出台多项包括内控机制建设、执法危害提防在内的相关步伐 ，来增强集团公司对下属子公司的控制能力。
第三个条件条件是集团战略明晰。集团战略是集团管控系统设计的一个主要起点 ，管控设计首先应该理清集团的战略妄想 ，以集团战略为先导 ，围绕集团战略目的 ，从集团公司整体生长战略和营业战略方面思量 ，进而才华确定与公司战略系统相配套的集团管理模式。
并且 ，集团战略包括了提升总部价值的内容 ，母子公司管控模式的设计不但肩负了一样平常企业战略推动实验的功效 ，并且还通过构建强有力的总部来创立企业的整体竞争优势。
总之 ，央企要在切合政策规则的条件下 ，对集团的管理模式定位 ，从而举行谋划管理的立异和强化集团资源的整合。
四、集团管控的实验办法
央企要实现细腻化的集团管控 ，除了思量以上三个条件条件之外 ，要害还在于妄想合理的实验办法 ，进而选择合适的管理模式 ，对下属营业单位举行有用的管理控制 ，最大限度地爆发规模经济和组合优势。
在央企集团管控的实验办法中 ，一样平常包括三个方面的内容。
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20世纪90年月初期我国实验“集团化”战略以来 ，央企也正遵照这一生长轨迹。随着多年的生长 ，央企逐步形成适度的规模经济和规模经济 ，对资源、生产的集中谋划提出了要求。组建企业集团可谓是顺势而行 ，是央企的生长所需。集团总部好比人的中枢神经 ，施展战略管控功效 ，成为所属公司强有力的指挥部。
但必需明确一点 ，组建集团的缘故原由不在于投资形成许多下属企业 ，而在于建设一个组合效益大的行业组合和施展组合优势的管理模式。而这一点 ，从国务院国资委正在推进经济增添值（EVA）指标简直定中可获得验证。
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集团创立价值的方法并不是简朴地把政府影响转达给下属企业 ，然后把下属企业的战略和利润汇总到自己身上 ，而是建设并管理行业组合。
首先 ，通过行政划拨、投资和重组建设多行业、多经济要素、多市场组合 ，由于组合中保存着一些适合集团而不是下属企业去开发的具有经济价值的时机；
其次 ，通过合适的管控模式去管理自己建设的行业或者市场组合 ，由于组合效益需要“匹配的”管控模式才华够被挖掘出来 ，从而创立一种集团的组合。
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行业组合的建设不可与企业的管理模式脱钩 ，在经济转型的历程中 ，集团所属各企业多元化水平在一直在提高 ，迫使集团必需优化自己的行业组合 ，同时需要动态地调解管控模式。
凭证集团管控的三分法 ，我们一样平常把集团管理模式划分为三大类：战略管理型、操作管理型和财务管理型。在此基础上 ，随着集团管理焦点一直提升 ，又衍生出财务战略型和战略操作型两种混淆模式。
由于差别的管理模式具有差别的集分权水平 ，沿企业价值链 ，集团与下属营业单位之间的权力管理有着差别的划分。央企集团应凭证其行业属性、生长阶段和资源相关性等来选择适合的管控模式。若是集团不可够接纳合适的管控模式 ，就可能铺张组合中保存的降低生意本钱、共享规模经济和规模经济效益的时机 ，并且摧毁下属企业的价值。
结语
从当今企业管理生长趋势可以显着看出 ，细腻化的集团管控将成为未来我国央企集团解决生涯和生长之道的法宝。COSO曾指出 ，之以是要设置内部控制 ，就是要促使企业在迈向赚钱目的的路上告竣管理理念 ，并把路上的意外惊吓减到最少。
诺亚舟研究院以为 ，在瞬息多变的宏观情形下 ，集团管控是我国央企目今面临的主要战略问题。我国央企要尽快走向细腻化的集团管控之道 ，要以企业战略为先导 ，通过组建集团总部、建设并管理行业组合和选择适合的管控模式 ，来设计统一妄想、统一采购、统一供应、统一协调、统一周全预算管理和资金运作系统 ，系统性地解决集团企业对市场的快速反应 ，提高企业的应变能力和焦点竞争力 ，实现对分子公司的统一管控 ，最终形成“1＋1＞2”的群体优势和实现整体一连价值最大化。
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